viernes, 3 de julio de 2009

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE

Pensar creativamente:
¿qué nos detiene?

Cuando empezó el programa de ABCD en 1992 en Presa Veng, Camboya, su
objetivo era transformar las maneras de pensar de la gente.
Basado en tres
comunidades en una región rural, trabajó con 22.000 personas.
Habían muchas
necesidades claras, como un suministro de agua inadecuado y problemas de salud.
Pero nada se estaba haciendo para tratar de enfrentar estos problemas: la gente se
sentía incapaz de tomar iniciativas. Se veía el soportar pacientemente las situaciones
difíciles como la única manera de responder.

¿Por qué era esto?
Se encontraron cuatro razones.
Una generación anterior, el Khmer Rouge había matado a todos los intelectuales y a
cualquiera que se destacase de la muchedumbre. El sistema de educación se había
destruido, y nadie se atrevía a expresarse por miedo a ser matado.

‘Mis recuerdos de ese tiempo son de un sentimiento de sopor, sólo tratando de
mantenerse vivo y nunca pensar. Ni siquiera pensar cuando se detenía a la gente
en la calle y se la mataba ahí donde yo estaba. No podía ayudar, por lo tanto no
pensaba.’

‘Toda institución de la sociedad tuvo que ser reiniciada pero al principio la gente
todavía estaba pasiva. Yo no sentía dignidad en absoluto.
Había un hábito de no
poder decidir nada. El primer paso para salir del sopor fue rogar por ayuda pero
no había dignidad al hacerlo.

Todo sentido de dignidad personal estaba perdido, y esto se puso aun peor en los
campamentos de refugiados adonde huyó la gente.

‘En el campamento en la frontera tailandesa yo me sentía como si estuviera
viviendo al borde del tejado de la casa de alguien más. Sentía vergüenza de
hablar el idioma camboyano.
Esta pérdida de dignidad es fuerte y profunda.
Esuna pérdida de identidad y de valer y de poder. Es un sentimiento de ser más
como un cerdo que una persona. Alguien con autoridad podía decir, “Yo quiero
golpear a este hombre.”’
Luego cuando volvieron a sus pueblos bajo el nuevo régimen político, poco se hizo
para sanar estas profundas heridas.
LA PERDIDA DE
LA DIGNIDAD
PERSONAL
TERROR
POLITICO
1
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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Las palabras
subrayadas se
explican en el
Glosario de la
página 26
6
‘Este pueblo es como un cesto que se ha roto y los pedazos esparcidos. Lo que ha
sido roto puede ser lenta y gradualmente reparado, pero sólo por aquéllos que se
toman tiempo para quedarse cerca de la gente del pueblo y construir a confianza
con ellos.
Yo sé que esto puede lograrse, pero debe hacerse lenta y gradualmente.
En el futuro la gente del pueblo puede llegar a ser los tejedores mismos y
adelantar la tarea más allá, más allá… no se puede cambiar fácilmente el daño
causado por la guerra, o causado por la ruptura de relaciones, o la pérdida de
dignidad.’

Muy a menudo la tradición es sumamente importante para la vida rural: plantando lo
que han plantado los antepasados de uno, y manteniendo los hábitos bien conocidos.
También es más común que las comunidades rurales reaccionen contra el cambio que
inicien cambios por sí mismos.

En Camboya la religión de la gente de las regiones rurales era principalmente Budista
pero también creían que los espíritus de los muertos tenían poder en sus vidas. Creían
que estos espíritus podían ser provocados por cualquiera que se destacara de la
muchedumbre.
Así, por ejemplo, nadie atraería la atención hacia un bebé y diría cuán
bonito era, en caso de que los ‘espíritus’ se dieran cuenta y lo castigaran.
 ¿Cómo reacciona su comunidad a los cambios? ¿Hay placer? ¿emoción? ¿miedo? ¿O
quizás sentimientos encontrados?
 ¿Intentan cambiar las cosas ustedes mismos? ¿Qué ejemplos de esto pueden
recordar del último año?
 ¿Tienen tradiciones que los ayuden a adaptarse al mundo de hoy?
 ¿Hay aspectos de esas tradiciones que les impidan hablar o cuestionar?
Preguntas para
la discusión
TEMOR RELIGIOSO
TRADICION
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
Pensar creativamente:
1 ¿Qué nos detiene?
7
¿Cómo podemos animar
a que la gente piense?
2.1 CONFIANZA EN LOS DEMAS Y EN SI MISMO
Christian Outreach se dio cuenta de que necesitaría animar la reconstrucción de
relaciones de confianza entre la gente, antes que cualquier otra cosa. Necesitaba
encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en sí mismo.
Un gran paso en este proceso fue convencer a la gente de que tendrían que tomar las
decisiones. Ningún ‘especialista’ de fuera produciría un plan a seguir. Por lo tanto, en
cualquier pueblo particular, el animador del programa empezaría por llamar a la
comunidad a juntarse. En esta reunión se animó a que la gente se decidiera a trabajar
en conjunto en un proyecto pequeño para mejorar la calidad de vida de los pobres y
en particular de las viudas. Se dejó en claro que el único límite sobre sus decisiones
sería financiero: sólo había disponible una cierta cantidad de dinero. Esto podría
ponerse a menudo a mejor uso como un préstamo rotativo. Dentro de esos límites
financieros, las opciones eran suyas.

Si este primer paso fallara, todavía se vio como un paso adelante, porque
proporcionó un primer punto para la discusión que podría llevar a un pensamiento
más crítico.
En esta primera reunión, todos los que asistieron escogieron a cinco personas para
formar un comité que se reuniría y discutiría con el personal del programa por cinco
años. Estos discutieron todos los aspectos de vida con el animador, con el objetivo de
establecer confianza y amistad y para explorar ideas. Todas las reuniones estaban
abiertas al público, para que el comité permaneciera responsable a su comunidad. El
animador también se tomó tiempo para pasear por el pueblo hablando con todas las
personas con que se encontró.
2
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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Necesitaba
encontrarse
un nuevo
sentido de
dignidad y
confianza en
sí mismo
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Así comenzó un proceso de discusión, cuestionamiento, decisión para actuar y luego
discutir las acciones derivadas. Como resultado de este método, el programa de
ABCD condujo a:
 que se instalen más de 2.000 bombas de pedal
 que equipos de perforación se ganen la vida buscando agua
 que los fabricantes produzcan bombas
 que se inicien cientos de huertas
 que se lleven a cabo nuevos experimentos de cultivo
 que se distribuyan más de 100 búfalos
 que se establezcan varias clínicas de control de natalidad, con personal voluntario
 que se planten árboles
 que se tomen medidas en relación con la violencia doméstica
 que se use tecnología apropiada, tal como secadores solares.
Pero el propósito principal del programa era la transformación de la habilidad de la
gente para pensar: para analizar, encontrar soluciones y crear nuevas ideas, y luego
manejar los cambios resultantes.
 ¿Se anima a todos a participar en discusiones en la comunidad? ¿Hombres, mujeres y
niños? ¿Minusválidos, gente de diferentes grupos étnicos o castas?
 ¿Hay grupos de gente que encuentren difícil integrarse? ¿Cómo podría animárseles
más?
 ¿Están las reuniones de comité abiertas al público?
 ¿Es un ‘especialista’ o ‘forastero’ quien proporciona el plan, o están todos de acuerdo
en lo que se debe ser?
Preguntas para
la discusión
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cómo podemos
animar a que la
gente piense? 2
¿Cómo podemos
animar a que la
gente piense? 2
2.2 EL TRABAJO DE LOS ANIMADORES
Los animadores son gente clave para animar a los demás a pensar.
En el proyecto de ABCD, los animadores eran parte del personal del programa – ya
sea de la localidad o gente del Gobierno del Distrito. Su trabajo era ayudar a la gente
de la localidad a entusiasmarse con el programa.
La animación es una habilidad que puede ser fomentada por lo siguiente.
Un aspecto importante de la animación es hacerse de amigos y animar a que la gente
acrecente su amistad mutua.
‘La manera en que la gente
pueden empezar a hablar
honestamente entre sí es
hablar en broma y charlar
informalmente y gradualmente
fortalecer de nuevo las
relaciones.’
Escuchar es un elemento vital. Si estamos demasiado ocupados en concentrarnos en
los resultados, olvidándonos de la gente, no llegaremos a ninguna parte.
‘Es posible sentarse con una persona pobre y escucharla y fortalece su dignidad. A veces
se puede pensar que ella ha cometido algunos errores pero el culparla no ayuda. Ella
está sobreviviendo. Ella todavía está aquí. Hay que permitirle entender que se tiene
respeto por su fuerza notable. De esta manera su dignidad crece.’
‘No dejarse estresar
con los proyectos.
Tomar la vida con
calma. Sentarse bajo
la sombra de los
árboles con las
familias y escucharlas.
Sentarse al fresco de la
noche. No sentirse
avergonzado de perder
el tiempo.’
DETENERSE
A ESCUCHAR
HACERSE
DE AMIGOS
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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No dejarse
estresar con
los proyectos
Tomar la vida
con calma
2 ¿Cómo podemos
animar a que la
gente piense?
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
Los juegos pueden ayudarnos a pensar de nuevas maneras. Aquí están dos ejemplos
de juegos útiles.
Este juego es una manera simpática de aprender sobre las jerarquías, y también
muestra cómo puede ser que nuestros puntos de vista personales no sean
compartidos por los otros. ¡No podemos todos estar de acuerdo acerca de quién
tiene el vientre más grande! Es un punto de partida bueno para una discusión.
JUEGOS
Juego de la cola Dividirse en dos grupos de alrededor de 10 ó 12 personas. (Si
hay poca gente, quedarse en un grupo.) Una persona de cada grupo escoge una
manera de jerarquizar el grupo, pero no le dice a nadie lo que es. Meten al grupo en
una cola que usa el criterio que ellos han escogido. Por ej. si han escogido altura,
luego la persona más alta estará en un extremo de la cola y el más bajo al otro. El
otro grupo luego trata de adivinar qué criterio se usó, y juzga si se pusieron en el
orden correcto.
Ejemplos de criterios posibles: la edad, el tamaño del vientre, el largo del pelo, la
distancia de la casa al taller etc.
Sillas El primer paso es explicar que el juego mostrará cómo el conflicto puede
manejarse para convertirlo en cooperación. Luego se da a cada participante una
instrucción escrita (ya sea A, B o C) la que no debe revelarse a nadie más. Las
diferentes instrucciones están compartidas por igual entre los participantes.
A Poner todas las sillas en un círculo. Dar 15 minutos para hacer esto.
B Poner todas las sillas cerca de la puerta. Dar 15 minutos para hacer esto.
C Poner todas las sillas cerca de la ventana. Dar 15 minutos para hacer esto.
Luego se les dicen que empiecen, siguiendo las instrucciones que se les dieron.
El conflicto
se puede
transformar en
cooperación
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Por supuesto si cada persona intenta completar las intrucciones obstinadamente,
habrá conflicto entre ellos y esto pasa a menudo. Los que tienen instrucciones
idénticas necesitan cooperar entre sí, y los tres grupos (As, Bs y Cs) también
necesitan cooperar. Son posibles varias soluciones:
• poner todas las sillas en un círculo, entre la puerta y ventana
• poner las sillas primero en un círculo, luego cerca de la puerta, luego cerca
de la ventana
• desobedecer en parte, y usar un tercio de las sillas para cada instrucción
• colgar dos hojas de periódico en el medio de la habitación, en las que se
escribe ‘puerta’ y ‘ventana’
• desobedecer las instrucciones completamente.
Cuando el juego se termina es bueno preguntar cómo se sentían los participantes
en el juego. ¿Cómo se relacionaron con los demás? ¿Cómo respondieron a las
instrucciones? ¿Por qué? ¿Ha influido la cultura en su respuesta? ¿Si jugaran el
juego de nuevo, qué harían? La discusión puede llevar a situaciones de conflicto en
la vida real: ¿podrían haberse resuelto de manera diferente?
El ‘mapeo’ es una forma útil de recoger información y alentar la discusión. Es
importante estar claro sobre qué información se requiere – por ejemplo ¿qué casas
usan el programa de salud? O tal vez se está planeando un proyecto de agricultura,
pero ellos no saben de quién es la tierra. Luego tres o cuatro personas dibujan un
mapa o diagrama de la región. Esto puede hacerse en la tierra con un pedazo de
carbón de madera y pueden usarse piedras, hojas, ramitas, flores etc para representar
edificios, actividades, ganado, árboles… O pueden dibujarse en papel usando
diferentes plumones o lápices de colores.
‘MAPEANDO’ LA
INFORMACION
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¿Cómo podemos
animar a que la
gente piense? 2
El mapa de los hombres El mapa de los chicos
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Los diferentes grupos pueden dibujar sus propios mapas y luego pueden
compararlos. La discusión que tiene lugar mientras están haciéndose los mapas es
muy importante y destaca a menudo puntos interesantes que pueden explorarse
después.
 ¿Dejan los animadores de la comunidad tiempo para escuchar a los demás? ¿Por qué
puede ser que ‘escuchar’ de esta manera se haga difícil de realizar?
 ¿Sabe usted algún juego y ejercicios para fomentar la confianza, o para enseñar otras
habilidades? Compartir los conocimientos con otra persona.
 ¿Sería útil ‘mapear’ un aspecto del trabajo y atraer a mucha gente de la comunidad?
Preguntas para
la discusión
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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¿Cómo podemos
animar a que la
gente piense? 2
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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¡Ponerse sombreros
para ayudar a pensar!
Los animadores encontraron el ‘modelo del sombrero que piensa’ una herramienta
muy valiosa. Podían guiar las conversaciones pidiendo que se ponga el ‘sombrero
azul’ o el ‘sombrero amarillo’. El modelo ayudó a entender cuál era la idea
expresada, y cuál se dejaba fuera.
Pero ¿qué es este modelo? Tomemos el ejemplo de una discusión sobre el suministro
de agua de un pueblo.
(ACTIVIDAD ¡Colorea los sombreros de más abajo para que se destaquen!)
Recogiendo hechos que están disponibles
y pertinentes
‘El agua viene del pozo, a 2km de distancia.’
‘Las mujeres la colectan.’
‘Nosotros usamos x litros por día.’
‘Nosotros la usamos para cocinar, beber y lavar.’
¿Qué siente la gente sobre la situación?
‘Nosotros necesitamos más agua: haría la vida
más fácil.’
‘Yo estoy tan angustiado: mis niños se enferman
– ellos necesitan más agua.’
‘No me gusta las bombas de mano: yo prefiero
un pozo abierto.’
Ponerse de acuerdo para actuar
‘Hemos decidido trabajar juntos para cavar
un pozo.’
El punto de vista más amplio
Nos distanciamos de la situación y tratamos
de mirar un panorama más amplio.
‘¿Por qué estamos discutiendo el suministro de
agua? Queríamos ayudar al pueblo a prosperar.
¿Estamos perdiendo de vista ese objetivo?’
o: ‘¿Es ese sitio el mejor lugar para un pozo desde
el punto de vista de nuestros vecinos?
¿Deberíamos intentar encontrar un sitio con el
que todos estemos felices?’
El ‘pensamiento con sombrero azul’ estimula
la discusión sobre problemas más amplios y a
PENSAMIENTO
MAS AMPLIO
sombrero azul
DECISIONES
Y RAZONES
sombrero negro
SENTIMIENTOS
sombrero rojo
INFORMACION
sombrero blanco
3
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¡Ponerse sombreros
3 para ayudar a pensar!
menudo revela una falta de información.
Por lo que lleva al pensador a salir y
recolectar nueva información.
Mirar hacia el futuro con un punto de vista
ligeramente optimista
‘Con una nueva fuente de agua, podríamos
cultivar verduras que beneficien la economía
del pueblo entero.’
Echar ramas en todas direcciones
‘¿Qué puede comprarse por $250? ¿Por qué no
compramos algunas bombas de mano pero
también usamos parte del dinero para comprar
equipo de perforación?’
(Un pueblo que se hizo esta pregunta llegó a
perforar sus propios pozos gratis y luego
estableció un negocio para proporcionar un
servicio a otros pueblos. Las ganancias se
devolvieron al fondo del pueblo. ¡Ahora
tienen más bombas de mano que cualquier
otro pueblo!)
¡En una discusión con ‘sombrero que piensa’, cualquier combinación es posible: por
ejemplo, podría ser blanco-rojo-azul-rojo-amarillo-azul-verde-rojo-negro!
Lo que es muy útil es que el grupo, o el animador, sea capaz de verificar que todos
los ‘sombreros’ se usen por lo menos una vez en la discusión.
 ¿Sería útil tratar de llevar a cabo una discusión que use la idea de los ‘sombreros de
colores’? ¿Si usted ha probado esto, encontró fácil o difícil identificar la manera de
pensar que estaba expresando? ¿Le ayudaron los ‘sombreros’ a sortear una discusión
complicada o difícil?
 ¿Ha identificado usted los ‘colores’ particulares que se omiten a menudo en sus
discusiones?
 Si usted tiene cualquier otra manera que le ayude a pensar y discutir, ¿cuáles son
éstas?
Preguntas para
la discusión
NUEVAS IDEAS
sombrero verde
PENSAR EN LAS
CONSECUENCIAS
sombrero
amarillo
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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El obstáculo al crecimiento: ¿Cómo
podemos enfrentar el egoísmo?
Cada sociedad se compone de gente que es más o menos egoísta (que se ponen
ellos primero) y más altruista (que ponen el bienestar de los demás primero).
A menudo el egoísmo aparece en forma de corrupción. El programa de ABCD puso
gran énfasis en la responsabilidad social para prevenir la mayoría de las prácticas
corruptas. Con todas las reuniones públicas, todos podemos ver lo que está
decidiéndose. Por lo tanto es difícil actuar mal. En los lugares donde hubo
corrupción, la comunidad castigó al ofensor y restituyó los fondos que él había
tomado.
El programa normalmente no encauzó fondos a través de las instancias de gobierno
locales o nacionales, en caso de que fueran manejadas en forma deshonesta. En
cambio, se designó a empleados del Gobierno de Distrito en el programa. A través
de la cooperación estrecha con el personal de Christian Outreach, absorbieron sus
valores de honestidad y confiablidad, y no salió a luz ningún caso de corrupción.
4
DESAFIO AL
SISTEMA:
UN EJEMPLO
La comunidad
había desafiado
el sistema de
corrupción
En una ocasión la comunidad excavó un canal para Food for Work (se unió al
Programa Mundial de Alimentos – PMA). Cuando llegaron los sacos de arroz, eran
de peso insuficiente. Esto había pasado antes y la comunidad había aceptado 3kg
por persona a pesar de una promesa anterior de 10kg por persona. Esta vez se
resistieron y exigieron la cantidad correcta. El supervisor de PMA amenazó llevarse
todo el arroz a menos que firmaran el recibo incorrecto. Ellos aceptaron el desafío: el
arroz fue retirado, pero dos semanas después se devolvió la cantidad completa. ¡Y
durante unos meses las ONGs informaron haber recibido cargas completas como
se prometió! ¡La comunidad había desafiado el sistema de corrupción y todos se
estaban beneficiando!
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cómo podemos
4 enfrentar el egoísmo?
El egoísmo también aparecía en la forma de violencia. Camboya todavía era un país
muy violento, donde cada jefe de familia tenía una arma. La violencia doméstica era
común, y frecuentemente se vieron heridas a bala en el hospital. El desafío del
personal del programa a un sistema corrupto tenía que ser uno que tuviera cuidado
de no poner vidas en peligro.
A la hora de la elección muchas ONGs se retiraron a la ciudad, por miedo a una
posible violencia política. En contraste, el personal de ABCD se quedó en la
provincia y continuó caminando abiertamente en los pueblos y hablando con la
gente con la que se encontraban de la manera usual. La gente apreció la forma en
que se quedaron con ellos y compartieron el peligro y lo comentó durante mucho
tiempo después.
 ¿Qué habría hecho usted, enfrentado con el suministro recortado de arroz del PMA?
¿Cuáles fueron los posibles riesgos? ¿Cuáles fueron las posibles ganancias?
 ¿En una situación potencialmente violenta, cómo combinaría usted el valor
con la sensatez para cuidarse?
 ¿Qué pasos ha tomado usted para proteger su programa contra las
prácticas corruptas?
Preguntas para
la discusión
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cuáles son las claves para
el éxito de un programa?
5.1 COMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES
El programa de ABCD empezó concentrándose en el centro de este diagrama: los
valores del personal. Se entendía que a menos que el personal compartiera los
valores de Christian Outreach y pudiera poner su propia visión en práctica, ellos no
tendrían la probabilidad de continuar con la misma clase de programa en el futuro
sin ayuda externa. Un objetivo era que el trabajo del programa sea continuado por
una ONG nacional dentro de algunos años.
Así, aparte de los muchos materiales proporcionados y aparte de lo grandes que sean
las habilidades, la parte crucial era los valores centrales para que el proyecto fuera
sustentable.
La capacitación empezó con un taller sobre valores. Luego se desarrollaron visión y
estrategia. Luego, se estableció un sistema de dirección del programa, que permitiera
llevar a cabo crecimiento y aprendizaje.
A medida que se desarrolló el programa, hubo esquemas diarios de aprendizaje,
aprendizaje de grupo y cursos cortos de capacitación. También se abrieron oficinas
de bajo costo que pudieran sostenerse en el futuro.
5
VALORES
E
VISION
RECURSOS MATERIALES
HABILIDADES Y PERSONAL
SISTEMAS E ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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¿Cuáles son las claves
para el éxito de un
programa? 5
¿Éxito o fracaso? En la mayoría de los programas esto es juzgado por lo bien que trabaja
la tecnología. Si una bomba de mano nueva falla después de seis meses, el programa de
agua se considera un fracaso. Pero visto desde el punto de vista de conseguir que la gente
piense e inicie cambios, quizás ese fracaso podría volverse un éxito. Por ejemplo, ¿llevó a
una discusión sensata dónde se aprendieron las lecciones? ¿O tomó alguien la iniciativa
de ir donde el contratista y quejarse de la bomba descompuesta? En ambos casos éste
sería un signo de ‘éxito’ para el programa de ABCD.
Pero la mayoría de las agencias cree que necesita ‘la bomba de mano que funciona’: algo
que puedan ver funcionando y cuyo éxito puedan medir, para demostrar a sus donantes
de fondos que están usando su dinero productivamente. Por lo tanto intentan mantener
el proceso de cambio bajo un mando firme. Con un programa como ABCD, que pone
el énfasis en el control por parte de la gente, la agencia debe delegar su propio control.
Debe aceptar que los fracasos pueden ocurrir y no debe avergonzarse por esto.
Finalmente, ABCD dejó en claro desde la partida que estaría en acción durante siete
años. Esto le dio la oportunidad al personal y a los lugareños a armonizar sus actividades
y prepararse para el momento en que tendrían que continuar solos.
 ¿Están sus valores y visión claramente definidos y se comparten?
 ¿Sería útil compartirlos de nuevo – para fortalecerse y animarse mutuamente?
 Apunte algunos ejemplos de ‘éxitos’ y de ‘fracasos’ (reales o potenciales) en su programa.
¿Podrían ser vistos en forma diferente por otras personas? Por ejemplo, ¿puede alguno de
los ‘fracasos’ verse como ‘éxito’? En ese caso, ¿de qué manera?
 ¿Enfrenta usted dificultades al intentar ‘medir’ sus éxitos para beneficio de los donantes?
En ese caso, ¿de qué manera?
Preguntas para
la discusión
¿QUE ES
EL EXITO?
Quizás ese
fracaso podría
volverse un
éxito
¿Cuáles son las claves
para el éxito de un
programa? 5
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
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5.2 FLEXIBILIDAD Y CLARIDAD
ABCD intentó evitar los dos modelos de programa que se muestran a
continuación: el que tiene una agenda preconcebida, y el que está dispuesto a
asumir la agenda de la gente pero no tiene ninguna manera de evaluar su éxito.
 Objetivos claros
ABCD hizo declaraciones claras acerca de su meta (ver la página de título) y
cómo está se tradujo en objetivos y tareas realizadas.
 Una explicación del método flexible
La razón para la flexibilidad del programa fue definida claramente, para que el
personal supiera por qué estaba haciendo las cosas de esa manera.
 Indicadores claros de realización a fin de monitorear efectivamente
Finalmente, definieron indicadores potenciales que serían la evidencia del éxito a
medida que se avanzaba; por ejemplo, un cierto número de fuentes de agua
limpia, una reducción del porcentaje de mortalidad entre los menores de cinco
años, un cierto número de reuniones realizadas etc.
Así la flexibilidad permitió a la comunidad establecer la agenda y trabajar a su propio
paso, mientras las definiciones claras le permitieron al personal ver la senda a seguir
y no perderse en una agenda vaga y compleja. Esto también significó que Christian
Outreach podría ser responsable a sus donantes.
 Al examinar el proyecto en el que está participando, ¿cuáles son sus objetivos y sus
indicadores de logros? Haga una lista: ¿están sus objetivos claramente definidos?
¿Se podrían aclarar mejor?
 ¿Cuán flexible es usted? ¿Hay un espacio que permita a la comunidad poseer y
conducir el proyecto?
Preguntas para
la discusión
Aquí estamos nosotros:
¿Qué quiere usted?
¿Sabe usted dónde vamos y sabrá
cuándo llegamos?
Aquí están nuestros objetivos:
1 Hacer esto
2 Hacer esto otro
3 Y finalmente hacer esto
para terminarlo.
O
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cuáles son las claves
para el éxito de un
programa? 5
5.3 MARCO LOGICO
El programa usó un ‘Marco lógico’ para ayudarles a aclarar el plan. Para hacer un
Marco lógico, se necesita dividir una hoja de papel en recuadros como éstos…
Primeramente se definen los ‘objetivos más amplios’ – por ejemplo, en el programa
de ABCD:
 La reducción de la extrema pobreza rural en este distrito
 Reducción de los sentimientos de trauma, miedo, aislamiento
 Continuación sustentable del trabajo del programa
 …etc.
OBJETIVOS
MAS AMPLIOS
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
MEDIOS DE MEDIR
LOS INDICADORES
Entradas:
PRESUNCIONES
Y RIESGOS
columna 1
tareas específicas
que se espera
realizar
Objetivos más amplios:
Objetivos inmediatos:
Rendimientos:
Actividades:
INDICADORES DE
LOGROS
columna 2 columna 3 columna 4
lo que se
necesita
21
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cuáles son las claves
para el éxito de un
programa? 5
Luego, estos objetivos amplios son considerados en más detalle. ¿Qué querrán decir en
realidad? Por ejemplo:
 La gente capaz de continuar efectuando cambios beneficiosos, después del fin del programa
 Mejoras en el ambiente físico y salud de tres comunidades, realizadas a través de un proceso
participativo
 …etc.
Cuando se hayan escrito los objetivos, avanzar a la Columna 4: ‘Presunciones y riesgos’.
Esto da la oportunidad de pensar sobre lo que se presume verdadero al hacer los planes,
y lo que podría impedir llevar a cabo los planes.
Cuando se consideran los riesgos y las presunciones que se hacen, se podría decidir
cambiar los objetivos para que sean más realistas. También se podría agregar una
actividad extra que elimine uno de los riesgos. El objetivo es quitar tantos riesgos y
presunciones como sea posible, modificando los objetivos y actividades. Podría
necesitarse volver a escribir las Columnas 1 y 4 varias veces antes de quedar satisfecho.
OBJETIVOS
INMEDIATOS
El objetivo es
quitar tantos
riesgos como
se pueda
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
MEDIOS DE MEDIR
LOS INDICADORES
Entradas:
Personal extranjero (5 reduciéndose a 0).
Personal local.
Capital para desarrollar empresas y clínicas.
PRESUNCIONES
Y RIESGOS
Actividades:
Organizar la primera reunión en la aldea.
Obtener reservas de vacunas.
INDICADORES DE
LOGROS
Comenzando a
rellenar los
recuadros:
Objetivos más amplios:
Reducción de la extrema pobreza rural en este
distrito.
Continuación sustentable del trabajo del
programa.
Objetivos inmediatos:
Mejoras en el ambiente físico y salud de 3
comunidades, realizadas a través de un
proceso participativo.
Rendimientos:
25 comités de desarrollo que se reúnen
regularmente en los pueblos.
3 clínicas de inmunización funcionando bien.
22
El paso siguiente es desglosar los objetivos en tareas específicas que se espera realizar,
por ejemplo:
 25 comités de desarrollo que se reúnen regularmente en los pueblos
 3 clínicas de inmunización funcionando bien
 Cinco empleados del proyecto capacitados en animación, educación de salud y manejo.
Pensar luego en lo que se necesitará hacer para lograr estos rendimientos. Hacer una
lista de las actividades que se necesitan, por ejemplo:
 Organizar la primera reunión en la aldea
 Obtener reservas de vacunas.
Ahora se puede ver lo que se necesita a fin de realizar esto:
 Personal extranjero (cinco reduciéndose a cero)
 Personal local (dar la cantidad que se necesita)
 Capital para desarrollar empresas y clínicas (dar la cantidad que se necesita)
 Transporte (cinco motos, diez bicicletas…)
 …cualquier otro aspecto.
Una vez todos estos recuadros se hayan rellenado, se rellena la Columna 2 y se
estima, por ejemplo, el número de reuniones a efectuar por año, el número de
familias que cultivarán verduras, la reducción del porcentaje de la tasa de mortalidad
para los niños menores de cinco años, etc. Estas son todas señales de que el
programa está trabajando bien, y deben ser mesurables, no sólo materia de opinión.
Es posible referirse a esta columna a medida que el programa se desarrolla, para ver
hasta que punto se está teniendo éxito.
Luego en Columna 3, ‘Medios de medir los indicadores’, se escriben los métodos
que se piensa usar para medir el progreso. Estos podrían ser estudios, informes,
evaluaciones etc.
A medida que pasa el tiempo, se puede volver a la armazón y actualizarla.
Probablemente habrá cambios en presunciones, actividades y rendimientos.
Es una idea buena verificar que el plan sea lógico empezando al fondo de la
Columna 1 y trabajando hacia arriba, preguntándose ‘Si…, luego…?’ a cada paso.
Por ejemplo: ‘Si estas actividades se llevan a cabo, serán luego el resultado los
rendimientos dados?’ ‘Si estos rendimientos se logran, se lograrán luego los objetivos
inmediatos?’ Tratar de hacer estas preguntas utilizando puntos específicos del Marco
de Referencia Lógico, no sólo en términos generales.
 ¿Está usando usted un ‘Marco lógico’ en su programa? En ese caso, ¿cómo le ayuda?
Si no, ¿sería útil hacer uno?
Preguntas para
la discusión
ENTRADAS
ACTIVIDADES
RENDIMIENTOS
TAREAS
REALIZADAS O
RESULTADOS
CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Cuáles son las claves
para el éxito de un
programa? 5
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Por qué es tan importante
pensar creativamente?
Cuando pensamos en la pobreza, ¿qué es lo que se viene a la cabeza? Probablemente
una falta de recursos de una forma u otra. La lucha contra la pobreza significa a
menudo proporcionar recursos: nuevas fuentes de agua, más productividad
agrícola, mejor capacitación para los trabajadores de salud etc.
Estos son todos importantes por supuesto, excepto que el desarrollo necesita poner a
la gente primero, en lugar de las cosas.
Camboya es una nación rica con reservas de oro, diamantes, madera, bosques
intactos y tierra agrícola de delta rica en abono. La pobreza aquí no podría deberse a
una falta de recursos. ¿Entonces, por qué es la mayoría de la gente económicamente
pobre?
En parte era debido a cosas fuera de su control: el terrible régimen de Pol Pot, el
bombardeo por parte de los EE.UU. Pero principalmente porque se dañó la
habilidad de usar y desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudes
necesarias. La gente de Camboya podrían haber iniciado nuevos esquemas para
reducir la pobreza rural: tenían recursos considerables. Pero lo que les faltaba en
Camboya rural era la habilidad para tomar iniciativas y probar nuevas cosas.
Esto no es un insulto a la dignidad de la gente de Camboya. Su resistencia ante la
adversidad era una inspiración. Y su renuencia a los cambios era muy entendible:
¡tan a menudo en el pasado hablar de cambio había significado una muerte cierta! Es
por eso que habían perdido la habilidad de iniciar cambios gradualmente.
La gente de Camboya habían pasado por tiempos terribles en los que habían perdido
la creencia en sus propias habilidades: habían sido privados de su poder. Como
resultado, un país rico en recursos estaba ahora habitado por gente golpeada por la
pobreza. Por esta razón ABCD enfocó su programa en el despertar de la conciencia
como la llave al desarrollo.
LOS PRIMEROS PRINCIPIOS
Pero esto también tiene lecciones para los países en circunstancias muy diferentes a
las de Camboya: cualquier programa que busque enfrentar a la pobreza debe tener
como su centro la transformación de la mentalidad. Debe tener una estructura que
anime a que la gente tome iniciativas y cada acción debe contribuir hacia esa
finalidad.
Si damos a la gente un pozo, ¿cuánto tiempo durará? ¡Depende! – podría ser
destruido en una inundación; podría hacerse innecesario si se proporciona agua de
cañería; podría sufrir mantenimiento deficiente…
Sabemos el refrán, ‘Dale un pez a un hombre, aliméntalo un día; enséñale a un hombre
a pescar, dále comida para toda la vida’: un refrán sabio, ¿pero no debemos ir más
lejos? Si nosotros le enseñamos a la gente a pescar, pero los peces se han muerto de
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El desarrollo
necesita poner
a la gente
primero
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
¿Por qué es
tan importante
pensar creativamente? 6
polución, o alguien inventa una arma electrónica para pescar: ¿qué pasa después?
¿Qué podemos dar a la gente que sea verdaderamente sustentable?
Si ayudamos a que la gente aumente su habilidad de iniciar cambios (p.ej. para
protestar contra la polución; o para estar un paso adelante de la tecnología) y para
tomar decisiones (p.ej. para escoger el nuevo equipo de pesca, o quizá para escoger
cambiar su empleo) entonces les hemos dejado algo sustentable.
Tal vez deberíamos cambiar el refrán a esto:
Dale un pez a alguien – aliméntalo durante un día
Enseñale a alguien a pescar – aliméntalo durante algún tiempo
Anima a alguien a pensar creadoramente – aliméntalo por toda la vida.’
 ¿Cómo define usted la pobreza?
 ¿Encuentra la gente de su sociedad difícil creer en sus propias habilidades? En ese
caso, ¿qué es que ayudaría a cambiar esta situación?
 ¿Qué piensa usted del último párrafo? ¿Hasta qué punto se refleja en su trabajo?
Preguntas para
la discusión

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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D
Adoptar una visión colectiva
Uno de las notas del programa escrita en 1996
hablaba de un pueblo donde la gente no había sido muy buena
en pagar al banco de arroz. Pensaban que el arroz lo proporcionaba
gratis la organización, así que ¿por qué pagar?
Los animadores vendieron un poco del arroz para pagar por los
alimentos para una buena comida a la que fueron invitados. En la comida,
explicaron que el banco de arroz era para ayudar a la gente durante las
malas cosechas y contestaron todas sus preguntas. Cuando la
gente entendió cómo funcionaba el banco del arroz, estuvieron
contentos de reembolsar el préstamo. Se pagó el
100% ese año.
Cuidarse mutuamente
y planear para el futuro
El Informe Anual 1994/5 estaba encantado de informar sobre actividad
independiente de parte de un Comité de Desarrollo de Pueblo. Después de
discusiones sobre los problemas de salud y el gasto del tratamiento, se convocó
una reunión del pueblo, independientemente de Christian Outreach. Se decidío
formar tres asociaciones voluntarias: si un miembro se enfermaba o se moría,
todos los demás darían una suma de dinero y un cuenco de arroz crudo. Esta
sería una especie de seguro de salud para todos. Más del 90% del
pueblo se unió a una de las asociaciones.
Mostrar compasión
El mismo programa mencionó el caso de una
familia necesitada a la que se le murieron varias
personas en un periodo corto. El Comité de Desarrollo
del Pueblo vendió un poco del arroz dado como interés
por bombas, y le dio a la familia lo suficiente para
pagar por las deudas de los funerales.
Liberar a los cautivos
Uno de las notas del programa, escrita en
1996, dice: ‘El pueblo de Tang Lang 2 ha
decidido dejar de beber. Todas las familias al este
del camino dicen que sus hombres ya no beben
vino de arroz. Ellos tienen más esperanza y
están demasiado atareados.’
APENDICE Indicadores de impacto
 ¿Cuál de los indicadores le dejó la mejor impresión? ¿Por qué?
 ¿Hay lecciones en esto para su programa? En ese caso, ¿cuáles son?
 ¿Anota usted los indicadores de progreso, para animarse mutuamente?
Preguntas para
la discusión
Fin a la opresión
Las Notas de Animación del Equipo de Mujeres de 1995 relata una
discusión sobre el maltrato de las esposas. Un viejo estaba escuchando, que
todavía golpeaba a su esposa porque según él era perezosa. Las mujeres que los
conocían discreparon. Se le preguntó si la amenaza de prisión lo disuadiría, pero él no
parecía muy preocupado ya que tenía amigos en la policía. Sin embargo, cuando
discutieron el maltrado de las esposas como un pecado, él dijo que él no lo
haría más. ¡Un año después sus vecinos informaron que de hecho
había dejado de hacerlo!
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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE
E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D

Tomado de T E A R F U N D

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