Conflictos
CONFLICTOS
La existencia de conflictos no es evitable.
La creación de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos como entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones más estables en el tiempo. Así, un proyecto es una fuente de competición por el uso de recursos que la organización podría dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
Endógenas.
Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecución o a los recursos disponibles.
Exógenas.
Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma.
Un Director de Proyecto sólo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir en mayor o menor medida a los exógenos en función de su responsabilidad en la organización, dependiendo de la estructura organizativa que ésta posea.
CAUSAS
Las causas más comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organización, se pueden resumir en:
Calendarios
Prioridades del Proyecto
Estructura del equipo de trabajo
Opiniones y compromisos técnicos
Procedimientos administrativos
Costes
Conflictos personales
RESOLUCIÓN
Durante un proyecto existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del problema, puede ser más adecuado seguir una línea u otra.
Estilos de resolución de conflictos1:
Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los problemas , mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliación.
Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados subóptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relación a los objetivos del programa.
Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo, puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de las partes.
Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el último recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.
Retirada: El Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuestión de desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar por el Jefe de Proyecto para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.
Además, la influencia directiva que ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que éste opte por un tipo de resolución u otro. En la siguiente tabla se muestra esta correspondencia:
Rosenau, en su libro "Successful project management" (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998)
establece tres grandes vías para reducir los conflictos:
Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.
Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos.
Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas implicadas.
Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la dirección de la empresa.
UN CONSEJO: HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMAhttp://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htmEl primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida. En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción personal que cada parte tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:
Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las anteriores:
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón. El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos. Es necesario recordar siempre que el bien común está por encima del bien individual; que el problema es de todos, no sólo de las partes.
(Tomado de Anuncios Google )
La existencia de conflictos no es evitable.
La creación de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos como entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones más estables en el tiempo. Así, un proyecto es una fuente de competición por el uso de recursos que la organización podría dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
Endógenas.
Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecución o a los recursos disponibles.
Exógenas.
Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma.
Un Director de Proyecto sólo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir en mayor o menor medida a los exógenos en función de su responsabilidad en la organización, dependiendo de la estructura organizativa que ésta posea.
CAUSAS
Las causas más comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organización, se pueden resumir en:
Calendarios
Prioridades del Proyecto
Estructura del equipo de trabajo
Opiniones y compromisos técnicos
Procedimientos administrativos
Costes
Conflictos personales
RESOLUCIÓN
Durante un proyecto existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del problema, puede ser más adecuado seguir una línea u otra.
Estilos de resolución de conflictos1:
Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los problemas , mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliación.
Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados subóptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relación a los objetivos del programa.
Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo, puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de las partes.
Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el último recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.
Retirada: El Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuestión de desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar por el Jefe de Proyecto para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.
Además, la influencia directiva que ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que éste opte por un tipo de resolución u otro. En la siguiente tabla se muestra esta correspondencia:
Rosenau, en su libro "Successful project management" (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998)
establece tres grandes vías para reducir los conflictos:
Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.
Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos.
Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas implicadas.
Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la dirección de la empresa.
UN CONSEJO: HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMAhttp://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htmEl primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida. En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción personal que cada parte tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:
Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las anteriores:
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón. El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos. Es necesario recordar siempre que el bien común está por encima del bien individual; que el problema es de todos, no sólo de las partes.
(Tomado de Anuncios Google )
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